“家电下乡时，我跟着老板去过一次河南，当时顶着38度的高温，要开车去所有的三四级乡镇，我们都热的不行，老板还是一村一镇的走”，格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。

“失落的世界，要有振奋的企业家精神”，格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才》记者称，在经济危机中，他说自己必须跑在一线。

“工作没有做好，员工可以跳槽；老板没有做好，是要跳楼的”。如此笑言的梁昭贤，坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。与此同时，跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。作为格兰仕董事长，73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。 事实上，成立于1978年的格兰仕，经历的危机并不是第一次。但是，似乎每一次危机过后，梁氏父子都得以找到转机。

在2009年中国年度经济人物颁奖当天，“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。而感谢的背后，却是梁昭贤“每天早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。

然而，仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机，本身已经利润很薄的微波炉行业，格兰仕如何渡过经济危机？中国制造的低成本能否延续竞争优势？对于这两个问题，梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。

必须规模化

对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋。

2008年中旬，金融寒冬率先侵袭欧美，大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛，纷纷缩紧库存，一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难，对国内家电的订单需求大幅减少。

据格兰仕员工称，相比往年参会的欧美厂商，2008年的广交会上数量减少了大半，而且很多公司不是直接派出销售员，而是CEO或副总级高管出席，暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。

与此同时，国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩，导致行业内部竞争引发恶性价格战，导致不少家电企业遭内外受压。

而且，人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力，对一向以海外市场为主力的格兰仕，更是雪上加霜。

当时，在国内，虽然有家电下乡政策推动，但是，格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后，发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。而车间里，工人正遇到没订单、没活干的困境。 “非常时期就只能非常营销”，梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动，自己也开车深入各乡镇考察。

据统计，格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器，在金融危机中的增长，很多都是由三四级城镇及农村市场贡献的。

“在国内市场，通过多年品牌的打造，我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的，但是在外贸市场，由于原来的商业模式和交易，必须看零售商、代理商和品牌商的脸色，当时确实比较困难”，梁昭贤坦言。

在广交会第二天，梁昭贤召开紧急会议，制订加大开拓亚非拉市场的计划。

对于一直赖以生存的欧美市场，“只能积极进攻”，为此，梁昭贤出了一步险棋，即“红字亏损”也要接单。

“不是要规模化，而是必须规模化”。他直言。

对于借助规模成本优势，在微波炉领域发迹的格兰仕，此刻仍旧延续了老路径：通过全面接单、取得综合成本优势来掌控和扩张市场。

梁昭贤告诉《英才》记者，如果一个订单经过评审出现亏损，与制造该产品相关的所有部门要分别制订成本计划，一方面通过期货和现货组合、远期、中期和近期订单价格的锁定，控制采购成本；一方面从生产模具、冲压、注塑、组装等环节上考虑怎么运用新材料来降低损耗、怎么用新工艺来提高生产效率；同时，考虑是否能自主创新把附加值做高，比如多卖0.5美元。

在2009年底，格兰仕实现出口整体增长12%，其中，金融危机最深重的北美市场出口同比增长56%，在欧洲同比增长30%。