有几个朋友坐在一起讨论企业管理的问题，其中有个朋友是个著名企业的总经理，他谈到一个问题真的比较尖锐，就是“员工互相议论和攻击”问题。当时谈到这个问题的时候我们几个人也都没有深入的交流这个问题。笔者王辉晚上回到住宿的地方之后，又回想起这个话题，忽然有了更多的感触和想法，这里拿出来和大家一起讨论和交流，同时也为每个企业在涉及到这个问题的时候提供一些思路和方法；当然我们分析问题的模式还是要素共鸣的模式对问题展开，并寻求解决方法！

关于员工议论这个问题笔者王辉个人思考认为，情况应该不会脱离以下几个方面。

一般人情况员工在议论的问题上肯定是就某个问题而去议论某个具体的人，因此，我们一般情况说的“对事不对人”的情况，在处理员工议论的问题上都会显得苍白无力。所以本人王辉在讨论这个问题的时候，会就人和事两个方面来展开，并从两个方面的具体联系联系起来。

第一部分  “员工议论”现象的几种性质

企业在运行的过程中存在着员工互相之间的议论，而且始终无法避免的现象，按照议论的性质一般可以分为以下几种情况。

1、员工之间的妒忌。

这个原来最为普遍。一般情况下，出现在某个老板认为比较优秀的员工身上。由于这个人表现比较优秀，得到了老板的嘉奖，这里最可能是表现在物质上的。当某个员工受到嘉奖的时候，肯定就会有一部分心胸比较狭窄的员工开始议论，确切的说，应该是找个员工的“毛病”。我们国家有句话叫着“金无足赤、人无完人”；所以任何人都可以跳出那么一点毛病。

有一个非常恶劣的问题：如果遇到一些道德品质比较差的人就会正话反说、借题发挥。比如，记得有个朋友曾经谈到这样一个事情；说他有个好朋友在一个公司上班，因为待遇问题离开了公司跳槽到另外一个公司；后来新公司打电话到这个公司询问其工作情况，这里的人说他是我们公司不要的。当然如果其确实有品质问题可以就具体问题说明清楚，笼统的一句话“不要的”；我们可以看出说着句话的人的品质是多么的恶劣或者说是败坏，当然也看得出，说“不要的”这句话的人的妒忌之心多么强烈或者是对跳槽人的愤恨是多么的强烈；当然只属于离职后的议论。这也正是印证了“有人的地方就有斗争”。

2、人云亦云

中华上下五千年文明的历史，老祖宗给我们留下了许多的宝贵财富，但是有个问题一直还没有得到根本解决“三个女人一台戏”的问题。我们经常可以看到办公室的厕所、楼道角落等，总有几个人或者更多的人在那里议论纷纷、窃窃私语；而这些私语就经常成为家长里短的噱头。

“一传十、十传百”、“好事不出门、坏事行千里”等等这些老祖宗留下的谚语告诉了我们语言传播的速度和破坏性。更令人恐怖的是“众口铄金”。

笔者王辉认为：古往今来因为“以讹传讹”蒙受冤屈的数不胜数，从盘古开天辟地到今天多少仁人志士在这个问题上名归黄泉；最著名的要数岳飞先生，仅仅以“莫须有”的罪名就被谣言所害。现实中，有很多人正在努力为企业的发展作出了很多的事情，而且可能已经快要成功了，这个时候有个妒忌的人突然在中间插了一句话，马上这个做事的人不仅功亏一篑，很可能连“乌纱帽”也给弄丢了，窝窝囊囊的走人了；凡此现象，举不胜举。

3、真实存在问题

“员工议论”中议论的相关问题，我们在现实情况中观察到有很多情况也是真实存在的问题，比如：有些员工损公肥私，有些人任人唯亲等被人议论，有些新的领导上任大家都在议论，等等。

综上所述，我们可以看到“员工议论”在公司的运营中是一种普遍存在的现象，不可避免。那么作为企业的管理者怎么来处理和运行这种不正常的言论呢？

第二部分  “员工议论”的管理

很多的企业因为员工的议论而导致正常工作无法开展，出现工作效率低下，阻碍公司发展；特别是企业的管理层如果处理不当就会严重影响公司的正常运营，甚至会导致公司的倒闭；所以我们有必要研究一下“员工议论”问题的管理方法。笔者王辉在这里是按照要素共鸣管理模式的思维方式和解决问题的方法来完成对“员工议论”现象的管理寻找解决方法。

1、不置可否、查明原因

关于对待员工汇报或者议论事宜，在事情的初步阶段可以分为以下几个部分：

1）、静听汇报

企业的管理者在有员工就某种现象汇报或者听到某种议论以后，要静静的多听，挺清楚汇报和议论的事情和问题。这个我想大家都很清楚，如果练什么问题都没有搞清楚，就无法查手、并最终想法解决这个问题。

2）、不置可否

企业的管理者在弄清楚所汇报或者议论的具体问题时，首先要做的是事情是不置可否。一定不能立即表态；因为，我们在看任何问题的时候都必须多方面来考虑问题，而不能单凭一时或者一个人的反映马上就对某件事给与定论；这样太武断，肯定容易造成错误判断、影响事态朝着正确方向发展。

3）、鼓励正确反映

企业的管理者在对员工反映问题或者是议论问题时，在不对具体被议论或者反映的问题进行表态的同时还要鼓励员工对一些正确的、实在的问题要积极反映。这样有利于创造一个集体敢于反应正确意见的氛围，创造一个合适的环境。

2、调查问题原因

对于调查问题的原因，一般可以根据事情的大小开展大规模调查和小规模调查两种；更重要的是要不动声色，否则会影响事态的发展；特别会给一些通过调查以后，却没有调查出问题的同志工作的积极性和工作干劲带来消极影响，更会阻碍正常事物的发展。

当然在具体的调查中更应该注意方式和方法，而不能横冲直撞，一位主要是调查了，这个人就肯定有问题，就毫无遮拦。

3、分析问题

对于在开展调查以后收集到的现象，企业的管理者还要进行仔细和全面的分析；要从多个角度进行分 ，这样才能给每个员工一个公平、公正的机会。切忌：企业的管理者自身不能带有感情色彩。我们认为分析事情的情况基本上可以从第一部分的几个方面来开展。

4、对具体问题进行断定

在获取了具体问题的情况以后，同时又根据问题产生的具体原因进行了分析，我们就可以对问题进行初步的定论了。而且这个定论一旦确定应该说基本是合理的、科学性的。通过这些方法，我们可以有效的规避妒忌、陷害、无中生有、等不合理的现象，从而还工作环境一个明亮的天空，更能够让所有的员工信服、体现管理者的英明、睿智。